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【新闻】中国壁纸行业现所处的发展阶段及应对策略二布线产品

发布时间:2020-10-19 04:26:09 阅读: 来源:护腿厂家

五、壁纸终端零售商在产品竞争向品牌竞争阶段的应对策略

产品体系的整合

对现有的版本进行分类梳理,首先把所有已淘汰的版本整理出来封存,用于企业文化建设。然后对未淘汰的版本按照厂家、风格、材质、市场定位等进行分类整理分析,特别是市场定位不清晰,壁纸店拥有低、中、高所有档次的版本,但切记要以目标市场为主进行版本整合。先淘汰厂家,去除材质和风格相同的版本,补充稀缺的资源,建立完整的最具竞争力的资源版本。减少部分厂家,提高单个厂家的销量,可以从厂家赢得更多的实惠。整合精简版本,明确目标市场,便于员工掌握知识、版本信息和服务方向,彰显销售人员专业水平,有助于销售完成。

2. 价格体系完善

根据市场定位,建立以目标市场为主的价格体系,所有产品明码标价,标价牌切忌手写,要进行设计,体现正规,与版本融为一体。厂家已经统一指导价且印刷到版本上是最好的。促销通过折扣体现,且要统一。根据销售额有一定的折扣变化,切忌根据人际关系定折扣,折扣只和销售额挂钩,和人际关系无关,针对特殊的人际关系可以送,但不能低折扣。价格体系的完善和稳定是品牌建设的必要条件,也是终端消费者对品牌评价认可的重要指标。

3. 专业化体系建设

店面装修和销售服务团队都要求专业。店面装修方面从店面展示、店面音乐、物品摆放和店内空气质量等方面着手,注重细节。未来的市场一定是越来越细分的,针对销售不同装饰材料的店,展示空间要有所区分,比如说既卖壁纸又卖窗帘布艺店,壁纸展示区要以壁纸为主,窗帘布艺为辅,样板间以现实生活情景为标准,切忌不分主次,让消费者感觉不专业。

销售和服务团队要熟练掌握产品知识,这是体现专业的最基本点,采用官方专业术语,切忌自创名词忽悠消费者。有些销售人员自认为把胶面壁纸(PVC壁纸)说成自然纤维壁纸会好卖,其实这是非常愚蠢的做法,不但不好卖,而且失去消费者最基本的信任。

终端消费者对壁纸的了解甚少,主要靠设计师或销售人员的推荐完成购买,因此销售人员要变被动为主动。在销售过程中,销售人员思想意志一定要处于主导地位,控制着与消费者的沟通方向、内容和节奏,否则就是一个搬运版本的杂役。最好总结一套壁纸方案推荐套路,在套路中有各种让消费者不能自拔的“陷阱”,销售人员唯一的目标就是把消费者的思想引入套路,这样可以做到事半功倍。笔者通过对近千家壁纸店的调查、研究和分析,总结出一套比较有效的壁纸方案推荐套路,希望能给读者有所帮助。

4. 座销向行销的转变

在产品竞争向品牌竞争过渡阶段,开门等生意的座销已经不适应新的市场环境,需要向行销转变。行销最核心的是售后服务,售后服务不包括壁纸施工,壁纸是半成品,施工完成之后才算是成品,故壁纸施工属于售中服务。品牌竞争初期,体现品牌的主要手段就是服务,因此服务是此阶段的工作重点,更是过渡阶段最核心竞争力。售后服务的程度不仅是让消费者满意,而是达到感动,感动才能产生口碑,口碑就是品牌,从而拉动销售。售后服务是一个系统工程,不是一两个点的服务,而且售后服务不是一蹴而就的,需要长期的坚持,只有这样才能形成真正的品牌,形成稳定的销售模式。再次强调,售后服务是壁纸终端行销的重中之重,核心所在,必须放在第一位!

当然,行销不只是售后服务,还有很多内容,现在我们展开分析,对于壁纸终端零售有以下方式方法:

① 开门等生意的座销;

② 与设计公司、设计师、装饰公司和项目经理等合作,通过分享利润完成销售。

③ 业务人员直接公关消费者,终端市场打单。

④ 连横建材行业其他材料组合营销。

关于第①点中的座销,已经论述,不适应过渡时期的市场环境,第②点中提到的合作渠道,谁给的返点高,就会和谁合作,因此非常不稳定的,更不具备复制性。第③点中提到的业务人员管理起来非常麻烦,特别是终端销售的业务人员,职业化不足,管理起来可以说是困难重重,进行管理投入,收益非常不明显。第④点要求甚高,操作的人需要在当地有一定影响力方可操作,绝大数终端零售商无法操作,收益面甚小。

5. 高效团队的建设

行销需要高效团队的执行,高效的团队建设关系到行销的质量和深度。团队是有气质的,团队的气质就是老板或者主管团队领导的气质,因此老板的思想和理念在团队建设方面是至关重要的。在壁纸终端零售的人员多为80后和90后年轻人,零点咨询公司对80后和90后的同一批人进行了10多年的跟踪研究和分析,研究报告显示:这些年轻人对工作前景非常看重,其次才是薪资。因此终端零售的老板有没有远大的理想抱负,和经营的壁纸店有没有长远规划,发展战略有没有传递给员工,这些决定着能不能吸引到年轻的人才。老板没有理想,就是开店做个小生意,怎么能吸引到人才呢?

终端零售团队非常不稳定,高效的激励体制在团队建设中起到至关重要的作用,采用目标管理,针对目标进行激励制度建设,切忌固定薪资。这样团队就会有活力,当员工每个月的奖金(提成)平均达到一万元时,团队就会趋向稳定和成熟,慢慢会沉淀出独有的企业文化。企业文化是团队长远发展的核心动力。

6. 壁纸终端行销管理系统的引进

壁纸终端零售渠道现处在粗狂的经营阶段,绝大部分是夫妻店,经营管理几乎空白,很少部分比较大的店,也处在简单的团队经营层次,经营一二店还好,三四个店就会出现问题,更谈不上整体运营管理。而且学习渠道也比较少,突出表现是在壁纸专业知识方面,掌握程度普遍较低,供应商对终端渠道的培训严重不足,甚至部分供应商也不专业。

引进终端行销管理系统,此系统就像壁纸店的大脑,每天只要按照系统分配的任务执行即可,具体执行的人每天会收到一个任务书,包括当日需完成的任务及完成任务的具体方法和话术。此系统囊括了壁纸行销经营管理具体操作方法、绩效奖金管理、搭配方案、销售工具、售后服务安排及操作、壁纸知识和壁纸施工知识,各种知识主要包含在具体的话术当中,新员工也可以独当一面,在工作中学习。此系统把壁纸行销过程中依赖人的行为因素降到最低,避免人员变动造成业绩下滑的情况发生,针对不同职位的人员分派不同的任务,彻底解决壁纸终端零售运营管理问题,并方便渠道的快速高效复制。

7. 渠道品牌大鳄孕育的最佳时期

产品竞争向品牌竞争过渡阶段是孕育渠道品牌的最佳时期,渠道品牌大鳄是指像国美电器一样的连锁壁纸销售渠道品牌。此过渡阶段产品严重过剩,随着价格战的深入,渠道商整合资源成本更低,甚至壁纸版本供应商免费送,采用月、季度等结款制。渠道商只要做好终端行销管理,引进终端行销管理系统保证复制的快捷和高效,在产品竞争向品牌竞争过渡阶段完成渠道品牌的建设是相对容易的。如果错过这次机会,孕育渠道品牌大鳄将非常困难,这也是最后一次最佳时机了。等过渡时期结束,壁纸行业进入品牌竞争阶段,洗牌之后剩下的品牌具有稳定的销售渠道和成熟的运营管理模式,建立新的销售渠道困难剧增,而且成本高,更不用说渠道品牌大鳄了。当然也能建立,需要雄厚的资金做后盾,且花费更长的时间孕育和培养,风险高,从投资回报率角度看,是非常不划算的。国美电器就是在家电行业从产品竞争向品牌竞争过渡阶段建立发展起来的,黄光裕从经营北京的一家小店铺,通过整合,借着家电行业产品竞争向品牌竞争发展的大势快速成长为现在的国美电器王国。

结束语

批发商夹在供应商和零售商之间,处在变革的风口浪尖,非常危险,应对不足将是第一个被淘汰的,随着价格战的深入,供应商渠道下沉,批发商准备不足就会失去存活的土壤。相反,应对得当将会是渠道品牌大鳄的最佳人选。成功与失败就在此时的一念之间。本文是笔者对行业发展阶段及应对策略的看法,不足之处希望行业同仁指点讨论。

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